騰訊會議，從產品爲王到夥伴優先
導語：
如果從2016年，也就是互聯網的下半場開啓之年算起，中國的產業互聯網發展已經接近10年了。
雲計算、AI乃至於PaaS、SaaS等技術的出現，對提升中國的產業升級動能和競爭力，意義重大。
但是，真正讓這些技術體系落戶於千行百業，卻相當的困難。這些技術的出現，本身是爲了降本增效，但其落地環節卻往往成了降本增效的最大門檻。
而騰訊會議在服務商體系的搭建上，從“產品爲王”到“用戶優先”的躍遷，似乎爲我們展現了一條新的發展路徑。
第一部分：騰訊會議，要趟過的三重門
騰訊會議能夠在短短三年內成爲一款被廣泛使用的雲視頻會議產品，既有實力因素，也有時機因素。
一般來講，一個新產品上市到被市場接受，總有一個冷啓動階段。在這個階段中，企業往往需要通過犧牲一定利潤的做法，用“以價換量”的策略來快速打開市場，使得用戶邁過最初的信任門檻，逐步走到粘性增強、復購增加的良性階段。
但騰訊會議的開局格外不同，它的推出恰好處於疫情的特殊時期，市場上對遠程視頻會議產品有強烈的渴求。
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結果，這款不曾大張旗鼓、低調問世的產品，竟然在區區的245天之後，就擁有了自己的第1億個用戶。
當然，騰訊會議爲了滿足當時的國民需求，在資源的投入上是惟社會效益優先的。一個數據是——從2020年的1月29日開始到2月6日，騰訊會議每天都在進行資源擴容，日均擴容雲主機接近1.5萬臺，8天總共擴容超過10萬臺雲主機，共涉及超百萬核的計算資源投入。
可以說，騰訊會議憑着對當時社會剛需的硬投入，快速地度過了冷啓動期，並有了億級的已經使用過免費騰訊會議產品的、被教育過的用戶，可謂是一個極佳的開局。
但是，生活總歸要回歸常態，騰訊會議也要回歸其商業化產品的本質。
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進入這個階段以後，麻煩就來了。
對於高門檻的產業互聯網技術和產品，其重頭的開銷當然是在研發上。不過騰訊會議也有一定體量的費用產生在銷售和服務環節，而且和合作夥伴的早期配合也並不順利。
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第一個困難是，合作伙伴的積極性，沒有想象中那麼高。
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“大家可能也瞭解過去的會議產品的銷售，像Poly（博詣）其實是賣硬件+license的，用項目制的方式來做，像賣項目的形式。當時，我們找到的大部分的夥伴也都是用這個模式來做業務的，一單子賣500萬，掙10%就閃人了，下一單又重新開始”， 騰訊雲副總裁、產業生態合作負責人王峰說。
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但是，作爲一款純SaaS產品，騰訊會議的整個商業模式是建立在訂閱模式上的。這有點類似我們使用的微軟Office，以前一套軟件的價格是好幾千元，但現在用訂閱制的方式，一個月幾十元就可以用，極大地降低用戶接受門檻。
但是，從習慣了做大單、高利潤的傳統夥伴的角度來說，原本一單可以產生的收入，用戶需要訂閱很長的時間才能達到，雖然總體來說錢並沒有少掙，但對於服務商來說，感覺就是錢賺少了、也賺的慢了。
另一個問題也比較凸顯。當時，騰訊會議找到的合作伙伴，主要是從騰訊雲的夥伴列表中挖掘的。在他們看來，騰訊會議本身就是把SaaS和雲服務綁定在一起來賣，所以，能賣好雲的，應該也能賣好騰訊會議。
“後來我們也漸漸發現，這個想法有問題，騰訊雲的客戶和騰訊會議的客戶，有明顯的差異”，王峰說：“這對於交付來說，也呈現出截然不同的需求”。
這主要體現在，騰訊雲的客戶主要是各個企業的IT部門，他們對產品、技術本身就比較熟悉，有一些問題也能自己搞定；而騰訊會議的客戶大都是各個企業的行政部門，它們負責爲公司提供會議的支撐，但本身並沒有很強的技術實力。
另外，一個很細節，但很說明問題的視角是，騰訊會議的客戶對於交付體驗的要求高很多……對於購買雲產品的部門來說，交付中有什麼問題是不太顯性的，可以在後臺慢慢地提升；但會議產品則很不同，如果一上來體驗不好，大老闆會有很明顯的體感，這樣對行政部門的壓力就非常大，它們要求更完整、更一次到位的交付服務。
所以王峰他們漸漸發現，其實真正比較適合的夥伴還是傳統的賣會議服務的服務商，他們對上下游的軟硬件生態更熟悉，對騰訊會議“被集成”的站位更讚賞，對會議產品的交付能力也更強。
但是，第二個問題又來了。
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在會議市場，服務商夥伴的資質和稟賦相差的很遠，這與以往會議市場的供需結構有關。一類用戶，是傳統提供硬件解決方案的服務商，如華爲、Poly等；一類則是由雲會議服務起家，如好視通、小魚易連、Zoom等。
它們都有自己的路徑依賴、都有自己的長板和短板，騰訊會議的第二個考驗是，如何使之都能在較短時間內熟悉騰訊會議的服務體系，做出符合標準的交付。
而第三個難題，則是很多toB業務都要遇到的問題，即企業自己的KA客戶經理和服務商在市場拓展中必然發生衝突的問題，也就是所謂直營和加盟的打架問題，事實證明，渠道管理往往是toB銷售中最大的問題。
加之騰訊會議的整個返傭體系的比例又從最初的很高標準逐漸調整到了一個相對合理的水平，這對當時的部分合作方也構成了衝擊。
於是，在一些外部視角來看，騰訊會議當時的銷售體系可謂是內憂外患。
但事實是真的如此麼？
第二部分 產品爲王 夥伴優先
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都說騰訊是一個產品爲王的企業，而在筆者看來，所謂的“產品爲王”並不單單是把技術做到最好，而是給產品一個左右逢源、非常適合發展的戰略定位。
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定位決定一切。
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早期，騰訊會議最大的、最成功的產品策略是“被集成”，即自己高度剋制的不做硬件產品，從而使得每個會議硬件的提供商都有足夠的動力去主動擁抱騰訊會議的SaaS服務。
而當前，騰訊會議最凸顯的產品銷售策略則是“夥伴優先”，而這是一個大話題。
我認爲，騰訊會議所謂的“夥伴優先”，體現爲三個方面。
第一個方面，是幫助夥伴提升整體競爭力上不遺餘力。
很多時候，客戶認爲企業自有的服務商和第三方之間存在水平差異，這是一個客觀存在的認知，但未必是企業有意造成的。
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而騰訊會議的做法是，建立認證制度，提升服務商的能力。
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現在，所有的夥伴都要先通過騰訊會議的交付服務認證，這些認證有線上的、也有線下的，而且服務交付和銷售是捆綁死的，這麼做的原因，是因爲希望客戶體驗會更好。
而且，這個交付不僅是要熟悉騰訊會議功能、設置、賬號等等，還要熟悉周邊的這些兼容性和擴展性，包括對客戶既有設備和系統的擴展。
尚陽科技的董事白濤對認證推許有加，他認爲，認證的前提是有培訓，這些培訓教程從初級到高級，而且有筆試、機試、線下考試，甚至還涉及到一些研發體系的能力，他說：“有這樣一個認證了之後，客戶對我們也更放心，廠商對我們也更信任”。
也就是說，騰訊會議通過無保留的提供交付培訓+認證一體化的方式，極大地拉高了服務商的服務水平，這個認證也成爲客戶選擇的一種心智背書，同時，爲了保證認證的一貫高水平，每年還要進行新的培訓和補強。
第二個，也是筆者認爲至關重要的“夥伴優先”策略，是騰訊會議堅持的“復算”政策。
啓暢的創始人CEO王元福就指出，騰訊會議特別吸引它的一點就是格局開闊，他舉例說：在實際業務中，高頻發生的一個現象是，有時候正在跟進的客戶，需要騰訊會議KA的協助，但單子還是會算在服務商名下；哪怕是騰訊雲原本的存量客戶，已經在騰訊雲充值和下單了，但只要是服務商來落實，佣金同樣會有服務商一份。
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“這就讓雙方有了非常默契的合作和清楚的邊界，讓我們有了很強的動力”，王元福說，這在其他廠商處是很少見的。
事實上，在toB行業，大部分的廠商的做法是，如果自己的銷售去做了項目，就不算夥伴的業績，也不給夥伴相關的佣金，夥伴做的纔算他的，而且大部分廠商都是這樣的。
王峰則告訴筆者，最初騰訊會議也是這樣設計的，但在執行中實際發現，一方面這樣的做法會損害服務商的積極性；另一方面，服務商的某些優勢是廠商不能完全取代的，比如真實場景下的把設備佈設到每一間會議室、對原有體系的升級替換等等，這些“最後一公里”的業務，對於服務商來說更合適，而騰訊會議的員工更多是在基礎能力上賦能，所以雙方自然會形成一種“你中有我，我中有你”的局面。
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而如果把眼光放到中長期，就會發現，隨着業務極大規模地擴展，大部分優秀的To B企業在提供交付服務上都是通過服務商生態完成的，因爲企業自己的人員的覆蓋能力是有限的，成本也很高，“所以不如一開始就把和服務商的邊界搞清楚，從而夯實這種生態的基礎”。
“只要是我們夥伴參與的，不管是夥伴先找到的客戶閉環完成的，還是我們自己的銷售先找到，又有夥伴參與進來完成了相關的落單交付的，我們都會算夥伴的業績，也都會給它返傭”，王峰說：“當然，這裡頭會有一些損失的，其實是騰訊會議拿出來的。比如佣金事實上是付了兩份，但我們願意吃一點虧，因爲通過這種復算，減少了衝突，提升了積極性，這已經作爲一個長期的‘夥伴優先’的機制確立下來了。”
王峰認爲，這種“算兩份”的支出雖然明面上“吃了虧”，但創造的價值也是肉眼可見的；相反，早期給的返傭過高，只會讓服務商惡性降價，屬於付出了成本但沒有提升效益，所以應該堅決調整。
第三個方面，是騰訊會議幫助客戶從0到1上的支持。
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對於很多正在完成從0到1的客戶，騰訊會議的扶持力度是很大的，例如，渠道經理都是會陪着服務商見客戶，甚至如果有相關的技術需要，騰訊會議的產品架構師也會出現，“這樣的做法，可以快速地幫助服務商去認識到，騰訊會議的SaaS售賣方式和以前傳統視頻會議的區別在什麼地方。這方面的挑戰起初特別大，但現在解決的越來越好”。
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而由於不斷地支持服務商，服務商就有更多的動力去優化服務和主動服務客戶，這使得騰訊會議的二次復購率超過100%，這就是把拓客和客戶成功放在一起、綁在一起的效果，而這種效果的努力，和服務商的積極性也是密切關聯的。
但是，騰訊會議對於夥伴所給予的並非眼前這些，而是一個更寬廣的未來。
第三部分：希望與未來
在筆者看來，騰訊會議對服務商最大的價值，是提供了更有可能性的未來。
To B互聯網時代，ISV模式大行其道。
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所謂ISV，英文全稱是Independent Software Vendors ，意爲“獨立軟件開發商”，原本特指專門從事軟件的開發、生產、銷售和服務的企業。但這個詞在現今的語境下，特指通過“被集成”方式，爲開放接口生態下的用戶提供第三方服務的公司。
原本，ISV是一種正常的、合理的商業現象。就像你買一臺彩電，去給你安裝的人，對彩電的理解並不用達到電視機設計師的程度。
但To B業務的特殊性在於，ISV的能力程度，雖然不需要高到架構師、算法工程師的程度，但也不能降到普通安裝工的程度，他們需要相當瞭解產品，能獨立協助用戶優化，最終達到優秀交付的水準。
但國內各個To B細分門類，目前對第三方ISV的評價都普遍不高，認爲他們“很少做60分以上的工作”。
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這對廠商其實是不利的，如果就是因爲服務商缺乏足夠的責任心（或者是業務能力的不足），使得精心開發的產品在實際落地中，並沒有足夠的優化到位，最終使得用戶不滿意，第一單往往就成了最後一單。
但這個問題之所以具有普遍性，和ISV的行業特點有關。
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一方面，大部分ISV的利潤並不豐富，客戶黏性也相對較低。絕大多數ISV的結果都是很難發展壯大，屬於自給自足狀態，這和企業缺乏強大的內生變革動力去把服務做好，是一個互爲因果的關係。
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另一方面，雖然有些服務商的水準不高，但是隨着To B行業的迅猛發展，各大巨頭都需要大量的ISV去做落地，所以其生存壓力也不大，自我優化的緊迫感不強。
在這種情況下，雲計算、AI乃至於PaaS、SaaS等技術的出現，本身是爲了降本增效，但其落地環節卻成了降本增效的最大門檻。
在這種背景下，騰訊會議爲服務商不斷打通未來發展的空間，就是對夥伴最大的負責。
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王峰告訴筆者，他們反覆向服務商介紹的，就是SaaS服務的未來空間。
“如果和以前那種一單吃一年的業務比利潤，是不好比的”，王峰說：“但SaaS業務的特點就是訂閱制，特點是連綿不斷，所以這就保證了服務商有持續的收入。而且這種收入的增加是不用付出額外的獲客成本的，只是需要通過服務商的優質服務，向用戶不斷介紹產品的優秀特質，提升用戶使用的深度和廣度，從這個角度上要增長”。
另外一個很重要的特徵是，由於SaaS極大地降低了用戶使用成本，所以整個用戶的基本盤是極大地擴充了，雖然單價低了，但是蛋糕大多了。
特別是以前無法用得起類似服務的中小微企業，都是潛在客戶，所以騰訊會議持續地告訴服務商，它們擁有的是一個極爲廣闊的未來。
另一個方面，是支持服務商去做垂直拓展。
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對於服務商來說，做標準化服務的護城河是極爲有限的，開發垂直服務的未來更可期、利潤更豐厚，而這恰好是服務商的優勢。
比如王峰就指出，“真正懂垂直行業的，能把它做成業務應用的，其實還是要垂直行業的know-how，需要ISV去做很多垂直應用的開發”，而這方面，ISV反而成了企業的領路人……在這些服務商的協同下，騰訊會議被集成進更多的場景中，如教育行業的排課系統、上市公司財報的發佈系統、保險公司業務人員的培訓系統，甚至融合進遊戲場景裡，而騰訊會議則對應的不斷增加API和SDK，在端到端的解決方案上不斷完善，形成了一種雙贏格局，飛輪效應就此啓動。
從“產品爲王”到“夥伴優先”，我們看到的是騰訊在產業互聯網領域的不斷成熟，在保持自身的核心優勢DNA的同時，也有高度剋制的邊界感和雙贏的同理心，從某種程度上，這可能幫助其服務商生態成爲核心競爭力的一部分，甚至產生一批新的、深耕行業的“小巨人”。
中國的數字化、智能化的未來，需要所有人的齊心協力。
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